2005年，农工党北京市委就“组建一体化医院集团对解决城乡统筹发展中的医疗问题”进行了调查研究，提出如下建议：

　　一、我市医疗现状

　　（一）卫生资源配置模式的弊端：目前卫生资源的设置是依托于部门、地方的行政隶属关系，各自为政。并且大都盲目追求“大而全、小而全”造成了区域内医疗机构重复建设，资源浪费现象非常严重。

　　（二）卫生资源布局与配置不合理：区域间卫生资源分布极为不平衡。从医疗机构分布上看，市内医院数量明显高于市郊医院的数量；从配置上看，市内高层次医院集中了高精尖技术、高学历人才和高水平医疗设施与装备，相比之下城市基层和市郊医院资源匮乏。

　　（三）卫生资源利用效率不高：据调查，大多数病人住院倾向去三级医院，约占70%；而选择去二级医院住院仅占30%。大量本可以在基层医院解决的疾病涌向了三级医院，出现了三级医院超负荷运转，而基层医院资源闲置。

　　二、组建一体化医院集团的客观因素

　　（一）经济因素。医院属于差额预算单位，由于政府和社会卫生支出比重持续下降，导致医院的经营常常是捉襟见肘，尤其是中、小医院，陈旧的医疗设备，得不到及时更新换代，正常的医疗水平得不到保障，医院的生存出现了严重困难。而医院集团的形成和建立，将为中、小医院的生存和发展提供了良好的契机。

　　（二）技术因素。随着科学技术的飞速发展，医疗诊断设备也在不断的更新，为了充分保证医院诊疗水平的进步，就需要购买新设备。面对动辄上百万上千万的医疗设备，中小医院则只能望洋兴叹，只有大医院能有这样的经济实力。即使是大医院，为了维持高新技术的运转，也需要有一定接诊量作为保证，使高新技术的资源能够充分利用。医院集团的建立正是顺应了这样的要求。

　　（三）人口因素。随着城市化的不断推进和深入，人口的流动出现了新的趋势。市内和郊区人口逐渐向城乡结合部地区流动，市区内人口的导出致使医院服务量急剧下降，卫生资源相对过剩。而在人口导入的城市周边地区，医疗机构短缺，新建的医疗机构面临着提高医疗服务质量，树立医疗声誉和形象的重任。而市内的三级医院又恰恰拥有品牌、技术，资源等诸多优势。可以说，城市人口的流动变迁为促成医院服务集团的建立提供了现实需求。

　　三、一体化医院集团的内涵

　　（一）一体化医院集团的模式

　　一体化医院集团是以法人持股为基础，以资本为纽带，由不同所有制医疗机构组建的资源重组型医院集团。

　　集团医院是垂直的一体化的不同级别或层次的医院之间的联合。其联合方式主要有：

　　1、通过共同投资兴办新的医疗机构使几个医院形成利益共同体。

　　2、通过兼并、收购、合并等形式，由一个核心医院重组其他经营不善的医院资产，被兼并的医院调整后成为集团的二级法人，与集团形成“母子关系”。

　　3、核心成员单位通过控股等形式实现一体化医院集团的规模化和集约化经营，被控股医院的法人身份不变。
　
　　（二）一体化医院集团的运行机制

　　1、集团实行董事会领导下的院长负责制。集团设立董事会和监事会。设董事长一人兼任集团下属各医院的院长，集团下属医院设副院长若干名，由董事长授权各医院的第一副院长对外为二级法人代表，主持医院的日常工作，各医院为独立法人。

　　2、干部聘任制。集团的董事长由卫生局任免，各医院和集团的中层干部由董事长提名，报上级主管部门备案。

　　3、用人合同制。集团拥有用人自主权，可以根据需要自主调入人员，集团内部人员根据工作需要及技术水平可以调配使用。集团内的全体职工均按与集团签订的合同上岗。

　　4、集团内部各医院间资产的使用采取股权或债权的有偿形式。由于集团的董事长兼任各医院的法人代表和院长，集团有权对重大项目进行决策、调配内部各医院的人财物等资源，与集团整体运作；同时，为明晰集团内各医院的产权关系，对各医院的资产使用均以股权或债权的形式有偿使用，以股权形式投资获得的盈余，其一部分以红利的形式返还给各医院；以债权形式利用的资产按有关契约偿还。

　　四、关于组建“一体化医院集团”的利弊分析

　　（一）组建“一体化医院集团”的优势

　　1、集团的运作可促进闲置资源的合理利用，实现优势互补，资源共享和互惠互利，全面提高各医院的影响力、地位、综合实力，竞争区域内和全国的病人，拓宽医疗市场。

　　2、医院间的联合弥补了高级卫技人员数量的不足，通过培训有了统一的诊疗规范，避免了过去不同医院间进行重复和不必要的检查，可最大限度地增强医院应对外部环境变化的能力，以扩展医院生存发展的空间。

　　3、组建一体化医院集团，也将推进各医院内部改革，对实现疑难杂症会诊中心和各类诊治中心、药品配置中心、临床检验和质控中心、大型仪器等资源的共享，为管理部门合并和人员精简等提供体制和机制上的支持。一体化医院集团形成后更有利于后勤服务社会化，对医疗设备、药品的购买力提高，也有利于大批量采购。通过生产厂家的竞争招标，降低了医用商品和药品的进销价格，降低了社会成本，减轻了病人的经济负担。

　　（二）一体化医院集团潜在的问题

　　1、随着一体化医院集团的组建，可能会进一步加剧医疗市场的垄断状况，导致医疗服务的效率下降，医疗服务质量难以满足群众的医疗需求，外部评价压力也随之增加。政府对供方的控制能力减弱。

　　2、一体化医院集团可能更为关注医院的经营和利润，注重经济收益，而对于协调解决社会和卫生行政部门关注的诸如医疗费用过快增长、药品市场混乱、大型仪器设备过度设置和利用、服务态度不佳等问题的整治，缺乏内在利益驱动机制和动力，对于确保医保平稳运作和实施科学合理的区域卫生规划等宏观问题缺乏热情。

　　3、组建一体化医院集团如果规模过大，将增多管理层次，加大管理难度，发生沟通协调困难，操作灵活性和管理效率可能不高。

　　4、组建医院管理集团将带来利益重组，上级主管部门、一体化医院集团董事会及各医院之间利益协调存在难度。

　　五、组建“一体化医院集团”的建议

　　组建一体化医院集团是医疗服务组织形式的重大调整，对解决城乡统筹发展中的医疗问题意义深远。各级卫生行政部门应加强领导，总结经验，逐步推开，借助政策和法律手段来协调、引导、管理和规范一体化医院集团化改革方向。

　　（一）集团的组建应符合《指导意见》以及卫生部等部委制定的《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》等文件的精神，符合区域卫生规划，不断优化卫生资源配置。

　　（二）北京市可根据国家及卫生部的有关政策制定与建立医院集团相关的法规和政策，以便进行组建一体化医院集团的试点，并在实践中加以完善。
　
　　（三）组建一体化医院集团的前期，范围应控制在北京市市属、区属医院范围内。

　　（四）集团的组建应是医疗机构为适应社会需求和医疗服务市场竞争所作出的自主决策。集团成员之间应在自愿、平等、互利、互惠原则的基础上协商组建，经集团核心成员所在地的卫生行政部门批准后正式成立，跨区域组建一体化医院集团需经省（市）卫生厅协商有关部门审批。

　　（五）组建一体化医院集团要确保非营利性医疗机构国有资产保值增值。应对集团成员单位进行资产评估；所涉及的国有资产，要清产核资，界定产权，并由上级卫生和财政部门批准，确保国有资产不流失。

　　（六）在各成员自主经营的基础上，一体化医院集团应建立相对统一的集团管理制度；积极探索建立权责明确、富有生机的集团组织管理体制；建立和完善集团内部的决策机制、激励机制、风险机制和约束机制。

　　（七）经营一体化医院集团需要有一批熟悉公司化管理的人员和建立集权的领导机构，以促进一体化医院集团的健康发展。